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中美关税进入一段缓和的时期,在此期间,中国企业全球化好像重新步入正轨,而且还加速朝着新兴市场进行开拓 。
经历过一轮关税危机的中国企业,从卖货发展到思考产业迁移,越来越能意识到,真正的出海并非是把产品卖到国外,而是要让国外市场需要自身的存在 。
在如今全球化的大背景之下,中国制造有着怎样的优势?中国创造又具备哪些优势?在当下充满不确定性的困难环境当中,企业出海怎样才能取得更大的进展?
近日,霞光社创始人何维与全球科技创新产业专家王煜全进行了一次对话,对话内容是关于中国企业全球化,针对这些问题,王煜全认为,今天出海的中国企业,应当放下“客场作战”心态,以“主场思维”深耕每一片土地。
也就是说,从市场洞察的深度来看,到业务设计的精度而言,再到风险治理的力度来讲,每一个维度的认知都在进化,这些都是企业在海外市场开疆拓土的基石。
其中的核心观点包括:
本文根据对话内容精编整理。
一、别只顾关税,走出去的最大风险是“不预判”
1. 美国,正充满一种危机
过去几个月,美国加征关税,这引起了全球的关注,我觉得特朗普这么做是为了总统支持率,而不是为了让美国制造业回流。
首先,特朗普对制造业一窍不通,他出身房地产行业,并且是个不算成功的房地产商。特朗普喊着“让美国再次伟大”“你们这些穷人受苦了”这样的口号,其目的是讨好以美国中西部白人蓝领为主的选民。
所以他讲了这样一个故事,美国百姓遭受了损失,问题在于美国贸易伙伴获取了利益,于是美国对外展开关税重新谈判,其本质都是为了自身的选票,并非如外界所猜测的,是他期望美国达成制造业回流 。
实际上,美国想要真正做到制造业回流非常难。
美国制造业空心化由来已久,缺少的东西非常多。只有当制造业原材料能够实现成批量供应,美国才能够去替代贸易伙伴的制造。而实现这一点所需的时间不是一年半年,至少需要十年八年。他如今敢于提高关税,那么在接下来的十年八年里通货膨胀必然会出现,这个逻辑他肯定是清楚的。
现在美国的做法,是在割裂整个产业生态,他们只强调自身利益,却看不到其他国家的贡献,如此一来,便过度解读了自己的价值,还忽略了生态的价值。
另一个问题是,和上一届总统相比,他调动资源的能力得到了增强,共和党为争取选民,对他进行了几乎无原则的妥协,以前总统权力受到两党制衡,现在共和党内对他几乎不存在限制。
这种情况极易助长他“天选之子”的自我认知,他很容易从作秀讨好选民,转变为自己真的觉得应该如此行事。
理论上来说,中美关税谈判在现阶段取得了一些成效,然而我觉得此事并非那么简单。依照特朗普的个性,达成协议的速度越快,他就越会生出变故。他所采用的手段称作极限施压,也就是先给出一个极高的条件,要是你立刻与他达成一致,他的第一反应会是觉得自己要少了,这便意味着后续还会继续折腾 。
但这种情况应该不会持续太长时间,美国有一种说法叫“跛脚的鸭子”,它专门用于形容任期还剩最后两年且没有连任希望的总统。特别是当处于最后两年时,如果两院中的一个院或者两个院都不在总统所在政党手中,那么总统基本上就会寸步难行,什么事情都推进不了。
因此可以看两个观察点,一是明年中期选举,看特朗普还能不能得到足够多的支持,二是如果中期选举中他为别人站台、助选,一旦自身影响力下降,那么他最后两年任期将得不到任何支持。
2. 企业出海,最大的风险是“不预判”
从现阶段情形而言,特朗普的关税会给中国企业造成一些困难或者困惑,比如说企业是否还要走出去,是否还要前往美国 ?
对于中国出海从事商业活动的企业而言,短期内遇到的困难实际上称不上是困难,相较于短期存在的风险,更应当去思考对未来较长时期的预先判断 。
我们清楚,世界上的任何一个经济体,都不存在长期只出口却没有纷争的可能,长期保持贸易顺差是不切实际的,舒适的日子总会有结束的时候。倘若长期无法进行货物销售,那么中国企业全球化该如何应对呢?
两三年前中国很多企业喊出海时,做出海决策是冲动型的,听说越南热就前往越南,听说墨西哥热便去往墨西哥,听闻中东热又奔赴中东。最终发觉很多地方只是一时热度。到中东后才发现市场并非那么大,于是出现回潮;到墨西哥后,发现美墨协定被特朗普停止了……
这些事情存在一定偶然性,我们无法完全预知未来,然而实际上很多事情能够提前预知,只是我们不少企业在连预知动作都未做的情况下就走出去了,这种风险极大。当你感觉大家都说到处都是机会时,你要谨慎些,思考到底什么才是你真正的机会。
现在再看美国与世界各国的关税谈判,表面上好似美国和世界各国都重新进行谈判,实际上是存在规律的。你看英国,它率先谈成,谈完之后关税仅上涨了10个百分点。这表明西方仍是一个相对较为统一的市场,而东南亚等其他国家的市场则格外不确定,很有可能最终其关税会被大幅提高。
所以还是那句话:发达国家诉讼案件数量多,发展中国家存在的陷阱多 。前往发达国家开展业务进入的条件高,刚开始事务繁杂,但进入之后相对稳定一些;前往发展中国家,似乎进入条件很低,随时能够进入,但后续出现问题的可能性比较大 。
只是在这个阶段,出海仍然存在市场,只是你需要强化一种预判,在这个时候走出去,不能仅仅是把货物卖出去,而是意味着厂子出去,意味着供应链出去,意味着经营出去。你要走出去建厂,要走出去建企业,要做到产业迁移。
以前,确实我们不必将产业迁移至美国,因为只要加入贸易区即可,比如前往美洲,到加拿大或者墨西哥便可,到欧洲,去任何一个欧盟国家就行 。然而如今全是单边谈判,依靠贸易区进入美国这条路已不复存在了 。
这意味着什么呢?当全球贸易普遍进入一对一单边合作的状态后,相比其他情况,美国仍是最大且最好的关键节点。美国把产业转移出去,中国企业能够借此覆盖全球市场 。
二、“钻到如来佛肚子里就安全了”
1. 中国企业走出去,缺少一个基本解释
在过去的那段时间里,特朗普实施的离谱关税,确实给出海造成了一些变数。就我们自身所拥有的资源以及能力而言,我们是否依旧具备走出去的优势呢?
其实我们的优势并未改变,从最初货物能够售出,到厂子能够外迁,再到供应链能够拓展,最后企业经营能够走出国门,中国人最大的优势在于具备应对发展与变化的能力以及韧性。
但现阶段存在一个问题,我们的“配套”能否跟得上,这里的配套指的是软实力,软实力包含文化传播、商业解释等一系列内容,比如要解释我们强大的原因,不是因为盘剥工人,而是因为拥有现代化生产方式等等 。
中国企业走向国外,当下缺乏一个最基础的阐释,比如说有人批评我们的出口行为,称其抢夺了当地人的就业岗位,占据了他们的生存空间。
我们要算一笔账,举例来说,出口价值1元的商品到美国,其在美国零售价为5元,如此一来,美国仅用1元进口就能换回4元的GDP 。这4元属于商品流通环节,相较于工厂的1元,它能够创造出更多的GDP以及就业岗位 。实际上并非减少就业,而是增加了就业,没什么可抱怨的 。
如果你再往前解释一步,我们会把制造业迁过来,仅将最后组装环节放置过去。这是因为我的供应链强大,美国需要承担商品的零配件成本,此成本通常占商品的两成。假设一个商品成本为10块钱,中国企业先收取2块钱配件费,在美国组装环节的8块钱中,由于中美合资各占一半,那么中国就能通过出口获取最多6块钱,美国组装厂拿到4块钱。这应该是未来美国愿意看到的。
所以还是要回到那个问题:究竟什么是中国制造,什么是中国生意?是仅指在中国境内开展的生意,还是涵盖全球且由我们掌控局面的生意?这个问题值得思索。
就如同日本汽车,鉴于该产业链属于日本,所以纠结在本土组装还是在海外组装,其意义并不显著,它反倒演变成了全球化、分区域解决的问题。
2. “钻到如来佛肚子里就安全了”
我们应当意识到一个问题,海外市场不会一直处于空白状态,要是你的制造业不向海外拓展,终有一天别人会用本地制造来取代你。特别是先进制造业发展起来后,像特斯拉的先进汽车工厂所需工人数量不多,这时人力成本优势就不再那么突出了。
剩下的一个优势是什么呢?实际上就是集群优势,也就是先进制造的供应链支持。有没有这样一种可能性呢?供应链的组装在美国,然而供应链集群将所有原材料凑齐却是在中国,然后再统一运过去。目前做不到,但是当智能化程度足够高的时候,未来是能够做到的,窗口期大概需要10年、20年。
现在或许还无法做到,这是由于成本过高,因而大家觉得必须在中国进行生产。不过当制造业足够智能化时,这件事就不会困难,窗口期大概在10至20年。所以我们一直明确表示,不管特朗普怎样想促使制造业回迁,都需要10年到20年。
中国在全球商业贸易体系中会面临长期动荡的状况,我们也别指望能永远在本土生产并销往全世界,至少要在海外保留一个组装环节。原因很单纯,因为在计算GDP时,组装能将一大部分GDP贡献转移到对方本土,这对其有强力的支持效果 。
这好似孙悟空钻进如来佛的腹中,如此一来便安全了。我身为美国企业,无论你如何处罚我,怎样征收我的税,都不过是对原材料征税罢了 。
我们要摒弃幻想,出去得越早优势越显著,因为最终你会发觉,在中国市场锻炼出的队伍,在全世界范围内,真正的对手仍是在中国时的那些老对手,所以越早出去优势越大。越早出去,在海外就会有一段没有对手的时期,可用来经营生意。先发优势极为重要。
有这样一个理念,商业必须前往靠谱的地方。若不去靠谱的地方,商业根本无法开展,更别提挣钱了。中国人在海外经商,我相信很多人都已获得同样的经验 。
3. 成功的企业家,本身要是链主
我认为,未来中国成功的企业家,自身应成为链主。由于过去的历史原因,这条供应链并非由中国人建立,当时只是帮别人做OEM,所以当然无法成为链主。然而,你是否注意到,如今中国许多企业在海外打造品牌,这种情况下,自然就是链主。我们一直颇为推崇安克,它听起来似乎并不高端,但看看安克的地位,它确实在朝着链主的方向发展。
还有一个例子值得我们深入研究,那就是吉利在马来西亚的合资企业。该合资企业有一个汽车厂,其整个供应链均由中国人提供。不过,吉利在其中占股49%,属于小股。从理论上来说,49%是一种非常不好的合资结构。因为哪怕只少出一块钱,就没有决策权了。
确实存在一个担忧,即如果失控了该如何是好 。然而吉利为何不惧怕失控呢 ,原因在于供应链都掌控在自己手中 。一方面 ,能让对方对自己充分信任 ;另一方面 ,还助力诸多当地企业成为“国货之光” 。当全世界民族主义盛行之时 ,各国都会涌现出一批“国货之光” ,那么我们中国企业的任务便是支持它们成为各自国家的“国货之光” 。
所以我们觉得,中国企业凭借整合供应链的优势来支持他人的前台,这是极为明智的举措。未来在全球范围内取得成功的企业,或许要达到一种境界,即供应链中台 。
原来阿里提及数据中台,当我们谈论全球化时,我们所说的是供应链中台,这意味着供应链的控制程度极为关键 。
三、中企全球化,有一个巨大的考验
1. 中国生产,仍有三大优势
(1)规模优势
工业革命带来了一个启示,一个如今很多人尚未理解的启示,即规模生产的产品质量是最好的。我们一直认为手工生产的好,然而手工生产的商品质量不可能稳定,甚至连质检都无法过关 。
为了保证规模生产,绝对误差必须特别小,咱们在规模生产方面具有绝对优势,所以要将绝对优势放大,一直放大到没有人能比我们做得更好,我们之所以能与美国抗衡,是因为美国货价格高昂,导致其放弃了发展中国家市场,美国占据了高端市场的三分之一,而处于中低端市场的三分之二的消费者就由中国人来满足了。
结果我做完这三分之二后,发现我的质量其实和你一样,甚至比你还好,因为量大,练出来了 ,而且我做的成本还低 ,然后我反过来抢占你那三分之一的市场 ,美国就很难受 ,因为没有还手的空间了 。
但是我们不能再给人留空间了,所以我们一定要去非洲、南美所有贫穷的地方,对于再穷的朋友,一定要把这个商品卖给他,价格便宜没关系,打折也没关系,我一定要让你用上,主要是要占据世界最大市场,规模优势一定很重要。
(2)供应链优势
我刚才提到了供应链整合,这是因为最担心的情况就是自己内部产生冲突。当供应链实现整合后,实际上就能够消除这种内部冲突所带来的隐患 。
我在全球进行整合后,在各个国家开展供应,要是有两三个互相竞争一下,那情况还算可以;要是没有进行供应链整合,两三百个中国企业,一窝蜂地进入某个产业去做某件事,最终会把自己置于死地 。
所以产业整合一定非常非常重要,供应链整合一定非常非常重要。
(3)数字化优势
在如今的数字化时代,当借助数字化手段完成供应链整合后,便能依据自身的供应能力,向任何人提供商品。数字化市场中,有一种模式极为先进,那便是Shein的模式。对于Shein模式,别以为仅适用于服装行业,实际上各行各业都是采用这种玩法,即“小单快返” 。
原来在 IT 行业被称作 AB Test,不过我觉得叫小单快返更为合适。AB Test 给人的感觉是 A、B 这两种可能性,而小单快返意味着有 1000 种可能性。如今短剧在欧美都已开始流行,这是为何呢?原因在于短剧采用的就是小单快返的方式来制作影视。我压根不在意最初拍摄的是什么,当我能够实现快速进化时,起点高不高并无足轻重,运用小单快返的玩法总归能找到你所喜爱的。
进化是人世间最为强大的力量,因此中国企业要达到这一步,才能够真正登峰造极,而这一步,鉴于有中国企业已经做出模式,所以我们拥有非常大的机会 。
2. 全球化的企业,要符合三个标准
全球化的企业,有几个衡量尺度也很重要。
第一个,有在各国复制的能力。
现在有许多中国企业前往东南亚,其创始人颇为辛劳,需一次次反复进行创业,这是由于尽管统称东南亚,然而各国的市场环境与政策却截然不同,运营方式难以轻易照搬。部分企业表示,当下最为棘手的便是寻觅不到充足的具备创业能力的区域总经理。我回应称,想都别想,倘若他具有创业特质,就不会出任你的总经理,难道他不会自行创业吗?
所以当你的业务模式不可复制的时候,你怎么能做到全球化?
第二个,要有足够强的竞争力。
核心竞争力意味着别人无法对你构成侵犯。就像之前所讲的吉利在马来西亚的合资工厂,吉利仅持有49%的股份,然而吉利并不担心失去掌控权,反倒助力当地成为“国货之光”,究其本质是吉利把控着供应链。也就是说,若你与我合作就能稳固地掌握51%;要是你不与我合作,那便连1%的成果都不会有 。吉利这个合资厂进行了股权设计,其股权是出让的,吉利之所以敢出让股权,是因为掌握了核心竞争力。
第三,要有真正全球化的企业经营意识。
中国企业走出去时,一把手和大股东掌控着一切。小股东几乎没有话语权,运气好时能获得分红,运气不好就只能自认倒霉。然而在欧美情况并非如此,所以在西方经常能听到一个词,即企业治理结构。例如乔布斯曾被赶出董事会,在西方这被视作正面事件,原因是董事会并未失控。
创业时,不少人认为不应有干预,自己能跑得更快;然而当业务做大要稳定时,企业该如何延续呢?这属于体制方面的内容。此事对中国企业极为重要。
中国企业若没有体制支持,便无法真正实现全球化,原因很简单,靠人治无法实现全球化,无法保证别人都支持人治,也无法在不同国家、不同市场复制人治。
我们中国企业家都没思考一件事,你退休的时候,你儿子能不能接班?你儿子不接班的话,这公司是不是就没了?西方不存在这种担忧。那这说明了什么?制度的稳定性很重要,系统的稳定性也特别特别重要。
所以你会发现,说到最后,跨国企业彼此相似,它们都拥有一个全球统一的治理结构。
3. 中企出海成功关键,是认知
简单的产业链,在国外易于复制。中国正逐渐迈向复杂产业链,复杂产业链极为关键的一点是需要协同合作。
所以,各家的长板没必要相互复制,若把每个人的利润都榨干,便不可能有很好的协同存在,坦白讲,中国企业如今面临一个特别大的考验,在国内,我们的产业协同状况不够好 。
从自动驾驶方面能够看出来,我们几乎很少存在产业协同的情况,都是各自玩各自的。各家智驾都在推行激光雷达方案,激光雷达方案为何竞争不过纯视觉方案,这存在一个重大原因。纯视觉方案只有特斯拉一家采用,其用户数量众多,所以数据量很大。激光雷达方案各家都拥有数据,若整合到一起,数据量肯定会比纯视觉方案的大,然而谁都不愿意拿出自己的数据与别家进行整合。
美国有个公司,它曾提出要做一个数据整合平台,将各家的激光雷达数据集中起来,实现共享。然而,该公司是美国企业,它不愿来中国,对中国缺乏了解,自然无法从中获利。
国外产业协同存在一定机会,这是由于海外众多产业自身协同能力向来不错。倘若我们的新兴产业进入海外,借此学习其协同经验、管理经验,甚至聘请美国、欧洲极具影响力的产业协会的人员来提供帮助,便有可能实现翻身。然而,这也需要领军企业、头部企业具备这样的产业理念。
如今我们不少头部企业的产业生态理念并不够强 ,中国企业未来的成功 ,绝对在于认知方面 ,许多企业在国内已习惯压榨供应商 ,像车厂对供应链企业的欠款能拖延数年 ,甚至可能致使中间的几个环节陷入绝境 ,这种习气在海外绝无可能行得通,因为没人会与你合作 ,中国存在诸多此类事例 。
那该如何是好呢?需要每家企业都切实认真地协同展开研发工作,共同来解决这个问题才行。我非常负责任地告诉你,那家车企之所以出现事故,必定是由于其智驾系统和动力系统未曾共同商讨过,一辆汽车的各个构成部分没有相互交流。因为我要告知你我的小脑不太灵活,我的能力极限所在之处,你可不可以不要开得那么快。
这是协同平衡所产生的结果,真正优秀的产品并非在某一方面处于领先地位,而是注重协调与平衡,做到这一点是最为困难的。
四、一切前瞻性,都来自好战略
1. 别只想做老板,要做师傅
业务与时代相关,科技进步后,新业务与以前截然不同,不过很多经营方式在思路上能够借鉴。
美国人是最早开展全球化的,美国人全球化的情形实际上比中国恶劣许多,原因在于全世界存在诸多反美的地方,日本的情况同样如此。如今似乎有人说日本人在全世界颇受接纳,然而这是个漫长的进程。起初,日本人前往美国时也充斥着误解,也是将廉价商品倾销至美国,且文化方面也不被理解。
我们以往常讲日本和美国文化理解方面的经典案例,日本人的英语比中国人差很多,英语不太好,去美国就只能坐旅游车,一大巴车上全是日本人,旅游时都挎着相机,遇到事情就拍照。高速公路上发生了车祸,大巴车停在那里且开着门,日本人就下车“哗哗”地拍照 。美国记者就连麦进行了报道,他说:“你们这些日本人太冷血了”,还说:“那是出了车祸正在抢救人的场景,你们却在那里拍照留念”。实际上这完全是文化方面的误解。当年日本也曾经历过这样的误解。
中国如今在美国开展企业经营活动,很多情况下,美国人觉得自身代表着先进文化,便秉持这样的态度:“你是来自中国的土老板,理应听从我的。”然而问题在于,正常情况下确实应当听从老板的,如此一来便产生了管理矛盾。
这种事日本也曾经历过。稻盛和夫在美国颇为成功。他在美国建厂时,每周有一天晚上会培训管理干部。培训的内容是“敬天爱人”这套思想。他提倡“你到这来并非是工作的,而是来修炼的。你要人生有收获,才能更圆满” 。
给当地员工开展培训,同样是一种文化价值的输出 。我想到了华为 ,新员工入职后要接受为期两个月的培训 ,目的是先让大家思想达成一致 。若不接受 ,离开即可 ,留下的都是接受的 。大家都接受后心态就会转变 ,从认为你是我老板变为觉得你是我师傅 。师傅分配任务 ,必须完成 ,因为是助力你修炼 ;老板分配任务 ,则不一定 ,因为要看工资高低 ,这种区别十分显著 。所以稻盛和夫这么一弄了以后,工厂才稳定地建立起来。
2. 全球化,一定是战略先行
中国是诞生了《孙子兵法》的国度,然而当下我们所谈论的皆是战术,而出海则需探讨战略。特别是全球化必定是以战略为先。鉴于战术方面,中国皆是行家,可是说实话,我们的战略糟糕透顶,战略出色的企业极为罕见。
举几个例子,比如说三星,它是我们的韩国邻居。韩国的面积其实不算大,然而三星在世界上的地位颇高,至少在手机领域比小米的地位要高。三星有个特点,其团队成员都是毕业于世界名牌大学的博士,他们每天都关注世界科技前沿动态,特别是与自身领域相关的科技前沿 。
疫情之前,我们有过一次前往加州大学伯克利参观的经历。张翔教授当时任职于伯克利。如今他担任香港大学校长。他从事光学领域的研究。他向我们讲述,他所做的是超薄透镜。13层超薄透镜叠加在一起。其厚度与现在的手机相同。它很薄。但却具备长焦相机的效果。也就是那种球场边大炮筒相机的效果 。
我们的第一反应是,这事对手机企业极其关键,我们都清楚相机对于手机很重要。接着我们询问这东西的去向,他表示该专利已授权给三星,三星有专人看守,若有突破便会前来洽谈。
然后有一次我回来碰到小米,我问,你们知道有个东西吗,要是知道会不会去抢。小米回答,要是知道肯定抢,可我不知道。不知道这个东西存在该怪谁呢?所以道理很简单,我们要提升科技含量。
我们理所当然地觉得别人规模大且实力强,原因在于别人投入了大量资金进行研发。然而我能很肯定地告诉你,全球最大的那些企业,绝大多数的研发是依靠外部力量,并非自身开展。在过去的30年当中,许多大型的依靠自身力量建立的研究院关闭了,这是由于依靠自身力量建立的研究院效率远远比不上依靠外部力量的。
研究院这件事情不太容易处理,不过你能够邀请一些博士前来负责前沿工作,去查看各个领域最前沿的信息,这属于他的基本功,应该不会有太大困难。这被称作战略部门,其职责是了解战略前沿 。
战略部门与另一个部门合作效果最佳,这个部门是投资部门。全球风险投资领域中增长最快的部分是CVC,即企业的风险投资,还有VC 。
企业风险投资具有战略性,真正的外生技术是如何获取的呢?是先看到它,在它还处于高校实验室阶段时就发现了。当高校有人出来创业,利用从实验室拿出的技术创办小公司时,我就会对你进行天使投资和风险投资。CVC有一个明显特点,即投资一定要进入董事会。创业公司若有战略决策,我身为董事会成员会与你商议,你愿不愿意在我的平台上尝试一下,如此我便能对你产生影响,三星便是采用这种方式 。
如何提升前瞻性呢?这需要感谢特朗普,是他迫使我们必须进行前瞻。前瞻性这件事情,实际上也是关于认知以及行为方面的问题。
认知具备后,行为极为简单,行为是能够被教导的。它属于一种方法论,设立战略部门,从优秀高校中招募几位该领域的博士,便能够持续开展研究,并且许多高校都设有此类项目。
前瞻里面很重要的是预判风险,预判风险与机会相伴。
以前看企业、看科技创新,最多能看到产业。而在最近这两年,就得额外花费大量精力去研究政治。为什么要关心政治呢?因为政治对产业有着重大影响。
我认为人工智能出现后,Deep会协助我们进行分析,这意味着我们能够更全面地看待问题,将企业、产业、政治等方面的角度都纳入考量,如此一来便会更加全面,进而能更好地指导自身行动。
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