一、谈新书：没有效率的增长，是加速自杀

请问，您上次著作出版于2004年，那时作品名为《金领》，如今已过去21年，您再次推出新作《效率为王》，您在创作过程中有何新的体会和感悟？

卫哲提到，2004年出版的《金领》一书主要探讨职业成长，特别强调个人职业历程，书中详细记录了从毕业后担任总裁秘书到成为500强企业总裁的全过程，耗时恰好十年，这可以视为个人职业发展的一个里程碑式的总结，同时也为众多刚步入社会的年轻人提供了一条职业晋升的参考路径。

《效率为王》这本书则是针对企业发展的一个总结。

为何要创作此书，非因期望借此提升个人影响力，实则源于对周期更迭的深切感知。随着发展模式从增量转向存量，众多企业在增量经济的风口浪尖上忽视效率，导致纷纷爆雷破产。这不仅对供应商、用户、员工造成了严重影响，也给整个社会带来了巨大伤害。

因此，我认为撰写这部著作显得尤为关键，通过出版著作探讨效率问题，从信息密集度的视角来看，这本身便是一项效率颇高的行为。

你的最新著作《效率为王》一经问世便广受赞誉，那么，在你心中，这本书试图传达的核心观点是什么呢？

卫哲表示，这本书的名称正是——效率至上，唯有效率才能助你顺利度过各个阶段。

众多创业者向我提及，在经历周期波动时需寻求创新，并尝试打造第二条增长路径。然而，这并非仅仅是创新的问题；事实上，许多创新并不必然等同于高效。若连效率这一基础性问题都无法妥善解决，那么谈论跨越周期便显得有些过早。

在增量经济时代，企业更注重的是发展的速度和规模，而效率往往位居增速和规模之次；然而，步入存量经济时代，企业发展的重点理应作出调整，将效率置于首位，并将增速和规模置于效率之次。

在经济增长的周期内，追求速度和规模并无不妥，这就像驾驶汽车，你以每小时100公里的速度行驶，油耗为5公升，而我以每小时120公里的速度前进，即便油耗达到10公升，也是划算的；因为这样我能比对手更快地抵达下一个加油站，加满油后继续前行。

车辆规模相当，你驾驶的是载重10吨的车辆，其百公里油耗为5升，而我驾驶的是载重80吨的车辆，其百公里油耗高达50升，若按每吨计算确实不够经济，然而在当时，我们更注重的是扩大规模，抢占市场份额。

石油被视为财富，在经济增长迅猛的时期，加油站数量众多且油价低廉，资金获取成本较低，企业价值评估较高。因此，在那个油价丰沛且低廉的背景下，企业的快速发展是正确的选择。

当前油价高昂且油量有限，加之并非总能获得满满一车的货物来运输，在这种状况下，油耗增加，车辆的安全性也面临风险。

在存量经济阶段，首要任务是确保效率的稳定。这里的效率主要体现在燃油消耗的竞争上。具体来说，就是比较每百公里的燃油消耗量。即便行驶相同的距离，装载的货物数量相同，速度也一致，若我的油耗更低，那么在相同油量的条件下，我的行驶距离会更长。

因此，在现有资源阶段，我们并非不再关注速度与规模，而是应将效率置于速度与规模之上。正如我在书中所述，在存量时代，缺乏效率的增长并非缓慢的自我毁灭，而是加速的自我毁灭。

二、谈增量和存量：存量时代，是诞生国民品牌的时代

这本书探讨的是在存量经济时代，效率至上的理念，与增量经济阶段相比，有哪些显著的不同之处？

卫哲表示，首先，现有的资源并不可怕，我们尚未提及经济衰退的话题，对吧。我个人并不认同经济会衰退的观点。尽管许多人认为存量时代充满悲观情绪，我却有不同的看法。存量时代是一种客观存在，以拉美一些国家为例，它们的GDP增速已经变为负数，这确实表明了衰退的现实。因此，相较于增量发展阶段，存量时代或许不那么理想，但相比之下，它显然要好于衰退的状态。

其次，在存量阶段，众多具体因素已步入这一阶段。互联网流量步入存量阶段，微信、淘宝、抖音等平台纷纷争夺存量用户的关注；资本也进入存量阶段，资源逐渐减少且价格不断攀升。

消费领域已步入存量经济阶段，在增量发展的阶段，消费者普遍期待着收入的增长。众多网红品牌实则依赖营销手段，一旦吆喝声起，消费者的钱包便容易打开。然而，如今消费者的钱包或许并未缩水，但对收入增长的期待却有所减弱。

但是，也正是存量时代，更容易诞生国民品牌。

日本何时步入存量经济阶段？1985年，该国签署了广场协议，此后日本经济陷入了长达二十载、三十载，甚至四十载的失落期。

1984年，优衣库在日本步入存量经济阶段时应运而生。该品牌在我心中堪称日本国民品牌的典范，其市场占有率至少超过日本总人口的一半。在中国，优衣库同样备受青睐，无论是繁华都市的白领，还是三四线城市的小镇青年，都能看到它的身影。

优衣库的创始人，一位从事服装行业的商人，在过去数十年间，始终稳居日本富豪排行榜的前三位。

美国的国民品牌中，我认为最具代表性的当属那家。巴菲特曾将其誉为不可出售的资产，自购入其股票以来，他从未有过出售之举。美国人口超过三亿，我查阅了其财务报告，据估算，该公司或许拥有价值99美元的会员卡高达1.23亿张。

大家不妨想想，按照常理，一个家庭拥有一张会员卡便已足够。美国总人口不过3亿多一点，那么1.23亿张会员卡是否已经覆盖了超过一半的国民？不论贫富，人们都有机会前往。

二战结束后，美国经济持续繁荣，享受了超过二十年的辉煌。然而，转折点何时到来？那便是两次能源危机与越南战争的冲击，导致美国经济陷入困境。这两次能源危机尤为严重，分别发生在1973年和1979年。而一个关键的年份，1976年，恰好在1973至1979年这一时期。令人惊讶的是，就在这一时期，一个国民品牌应运而生，见证着经济进入存量时代的到来。

据说巴菲特的大部分财富是在他五十岁之后逐步累积起来的。分析人士指出，这或许与他五十岁后投资策略的成熟有关。我个人认为，还有一个不容忽视的因素，那就是巴菲特五十岁那年正逢八十年代至九十年代初，经济步入存量时代。在这一时期，他的投资组合主要聚焦于可口可乐、麦当劳等家喻户晓的国民品牌，以及随后的苹果公司。

经济与消费领域步入存量阶段并不可惧，反而正是孕育卓越民族品牌的绝佳时机。

实际上，我认为我国众多国民品牌的雏形已经显现，小米便是其中之一，我家中有许多小米的产品。观察那些小镇青年，他们人生中的第一部手机，或是年轻人购入的第一辆车，很可能就是小米品牌。在市场增量阶段，小米的市值达到了千亿级别，然而在市场存量阶段，小米的市值却攀升至万亿规模。

星巴克在美国享有国民品牌的盛誉，然而在中国市场，它被视为一种轻奢的选择，而瑞幸咖啡则有望崛起为国民品牌。

例如，在诸如上海这般的一线城市中，锅圈食汇的主要消费群体为职场人士。然而，即便是在四五线城市或乡镇地区，锅圈食汇依然赢得了当地消费者的青睐。

这些品牌或许尚未完全像优衣库那样，晋升为我国的国民品牌，然而在经济步入存量阶段之际，唯有此类品牌有望脱颖而出，成为周期转换中的适应者。

探讨效率至上的理念下，我们是否应当首先挑选出一条合适的跑道，因为若你置身于一个逐渐衰退的行业，即便你不断追求效率的提升，也难免会被时代所淘汰，就如同昔日柯达胶卷相机和诺基亚手机的例子所示。

卫哲表示，转换领域的重要性并不超越提升效率。再者，在挑选赛道的过程中，效率已经对您产生了作用。以诺基亚那个时代为例，并非所有功能手机品牌都已被淘汰，三星依旧存在，并且已成为全球智能手机销量冠军。同样，OPPO和vivo的崛起也并非是在智能手机时代发生的。

许多传统汽车制造商同样投身于新能源汽车的研发，然而，为何它们在某些方面仍无法超越新兴品牌呢？原因或许在于创新速度的差异。许多传统燃油车企业平均两年才推出一款新能源车型，而新能源品牌却能够一年推出两款新车，这或许正是它们在创新效率上存在的差距。

三、谈产业：消费、出海与科技

1.谈消费：国民品牌与万店连锁

问：之前提到在存量时期更易孕育出国民品牌，那么这些国民品牌所依托的内在规律究竟是怎样的呢？

卫哲：第一，能下沉的品牌才是好的国民品牌。

要想实现下沉市场的成功，有三个关键因素不可或缺。首先，需考虑产品是否适合下沉市场。其次，店铺的形态是否能够适应下沉市场。而最为挑战性的，则是能否将管理水平有效下沉。

首先说产品下沉。

星巴克若置于美国，堪称美国民众的国民咖啡品牌，然而在中国，其二十余元的定价或许难以吸引消费者。因此，瑞幸咖啡更符合中国民众的国民咖啡品牌形象，其价格区间定在12至15元之间。

那最便宜的版本是否就最具市场渗透力呢？这并非绝对。光有实用性还不够，还需要考虑到外观的吸引力。

好的产品下沉指的是什么？许多人担忧，国产品牌是否意味着消费水平的下降，是否意味着商品要降价销售？实则不然，国产品牌并不总是最便宜的选项，在美国，有许多超市的商品价格甚至更低，日本也有比优衣库更便宜的服装。因此，我认为，产品的价值不仅仅体现在价格上，而是应该从性价比转向价性比。

这并非简单的文字游戏，实则是一种思维方式的转变。所谓性价比，意指在性能既定的情况下，力求达到最低的成本，这种做法容易被竞争对手模仿。

敢于设定价格，我在定价之后，力求将性能、功能、价值与质量提升至顶峰。即便竞争对手在价格上与我持平，我仍致力于在性能上持续优化，确保能够超越对手。

若始终追求性价比，便可能陷入恶性循环。为何要关注性价比？若一款产品缺乏合理的零售定价，其业务与财务模式将难以维系。因此，产品降价并非单纯追求低价，而是应带着性价比的考量来实施降价策略。

店型向下调整同样至关重要。我常言，大型店铺依赖直营模式，而小型店铺则依赖加盟体系。直营模式代表了一套完整的管理体系，而加盟模式则依赖于每位加盟商，即中小企业老板的自身努力。在中国，拥有万家店铺的连锁企业必然是朝着加盟模式发展的。

众多人或许会疑惑，在四五线城市，究竟应如何布局门店？实际上，关键在于重新为你的门店设计一套独立店铺的模型。去年，海底捞宣布了加盟政策，九毛九旗下的太二酸菜鱼也加入了加盟行列。那么，怎样的单店模型才算得上优秀呢？

需从加盟商立场出发考虑。单店盈利周期至关重要的临界点是18个月，若在18个月内无法收回成本，那么在市场上便难以吸引到最杰出的加盟伙伴。

因此，在实施店铺规模缩减策略时，必须对单个店铺的运营模式进行全新规划；此设计的核心目标并非追求自身利润最大化，而是确保随你一同降低规模的加盟商在18个月内实现盈利，甚至有可能在更短的时间内收回投资。

最后也是最难的，是管理下沉。

在探讨管理下沉的策略时，我的观点具体如下：对于拥有众多分店的连锁品牌而言，区域内的店铺密集度应当被放在首位。过去，许多人曾提出要实现千城万店的宏伟目标，我则经常提醒那些创始人，若他们立志打造千城万店，那我将不会对他们进行投资。

开设一万家店铺，我为何要拓展至一千座城市？这岂不是无端生非？难道百城万店不是更佳选择吗？

千城万店的价值显然不及百城万店，若细算下来，平均每个城市开设的店铺数量不足十个，这岂不是自寻烦恼？相较之下，百城万店更为理想，它代表着较高的区域密集度。

为何密度成为管理深入的关键？这主要涉及两个方面，首先是通过优化供应链配送体系，无论是常温运输还是冷冻运输，每辆车的日运行成本都是恒定的。以前是向5家店铺配送，现在扩展到15家，单店配送成本相应减少。那么，如何实现一天向15家店铺配送呢？这需要店铺之间距离足够近，店铺密度足够高，这样才能提升供应链的效率，同时降低成本。

其次，运营管理的复杂性由密度所决定。目前，即便是在拥有众多门店的连锁企业中，仅凭技术手段还无法完全实现下沉式管理，督导人员的存在是必不可少的。若门店分布密度较低，一位督导可能只能负责3至5家店铺的监督；然而，若门店密度足够密集，那么一位督导便有可能同时管理超过十家的店铺。

国民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。

网红品牌若想在时代浪潮中脱颖而出，必须先征服北上广深等一线城市，以及沿海地区的十数座重要城市，这是网红品牌在增量市场阶段需要努力的方向。其逻辑在于，全球知名奢侈品牌若想扩大影响力，就必须先占据巴黎、伦敦、米兰、纽约等国际都市的制高点，唯有如此，它们才能有更大的可能向其他城市扩散。

若采取针对供应端的国民品牌策略，其核心在于占据中原地区即能掌控全局。我们必须将目光从北上广深等一线城市转向“山河四省”——河南、河北、山东、山西，这四个省份拥有超过3亿人口。若想打造一个真正意义上的中国国民品牌，若缺少这3亿多人口的支持，是无法实现全国范围的广泛覆盖的。

在增长阶段，众多南方企业选择向北方扩张。然而，随着市场饱和，越来越多的北方企业开始转向南方，采取由北至南的策略。这是为何呢？中原及北方四省的消费实力相对较弱。若你的产品、定价、店铺类型和商业模式在北方已取得成功，那么向南方拓展，成功的可能性将越来越大。当你能够应对最困难的市场、产品、店铺类型和管理挑战时，向南发展是否愈发得心应手？

因此，在存量经济时代，国民品牌再次回归至中原地区，占据天下的关键在于，既要深入“山河四省”的市场，也要着力向南拓展。

国民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

锅圈食汇起源于“在家火锅”这一概念，随着夏日的来临，人们吃火锅的次数无疑会减少，因此我们需要提升烧烤的吸引力。与此同时，全球各地的足球赛事也将陆续展开，人们会在观看比赛的同时，品尝啤酒，享受烧烤，因此锅圈食汇也推出了露营体验。在进行消费推广时，切记不要在旺季时进一步推高热度，反而要设法让淡季也能保持活力。

我们这些消费企业需要深思的是，如何让淡季不再显得冷清，毕竟房租照付，员工还需养活，加盟商的生计也得保障，因此我们得不断动脑筋，设法消除淡季的存在，力求让全年四季都充满活力。

非旺季时段之外，还需设法消除每周每一天的淡季现象，以及从早到晚的每一时段的淡季状态。

国民品牌要做好的第四件事，是产品渠道合一。

今天好的国民品牌必须是“王中王”，必须是产品渠道合一型。

我们不妨借鉴国外的成功案例，以优衣库为例，这家公司本质上是一家专注于产品的企业，然而它却独立构建并掌控了自己的销售渠道。它既是渠道企业，同时其自有品牌在总销售额中占据了70%至80%的份额。这表明一个渠道企业是如何拥抱产品，从以渠道为王转变为以产品为王，进而成为行业之王的典范。优衣库亦是如此。

泡泡玛特是一家怎样的企业？它是一家产品公司，并且拥有完全自主控制的销售渠道，涵盖自家的实体店铺、自动售货机和线上小程序盲盒销售。类似地，锅圈食汇和沪上阿姨也实现了产品和渠道的统一。如今，单靠产品利润或渠道利润都不足以支撑，只有将两者利润相加，才能提高企业的安全边际，从而为消费者提供更多的优惠空间。因此，打造集渠道与产品于一体的“行业王者”是关键。

产品渠道的整合是否已经足够？答案是否定的，“王中王”品牌还需进一步进化。作为杰出的民族品牌，它理应勇敢地深入到上游技术的领域，将贸易、工业与科技三者紧密结合，形成贸工技三位一体的全新格局。

我们要积极接纳技术，那么技术究竟在何处呢？简而言之，它就存在于消费品技术的源头之上。

你的上游技术，同行们同样会遇到，因此你需要超越这一层次，深入到更上游的领域去获取技术，从而进行研发创新。

在激烈的市场竞争中，众多企业主常会遭遇团队提出增加营销预算的提议，询问是否可行。面对这种压力，许多老板往往不假思索地予以批准。然而，我对众多老板提出疑问，若这增加的两个百分点，你们是否愿意将其投入到研发领域？若投入营销，资金往往一挥而尽，而消费者却并未从中获益。

从事产品研发工作时，消费者能够享受到实际利益。在国民品牌时代，市场驱动主要源自供应端，而供应端的核心要素正是产品研发能力。

我们依旧应当坚信，优质的产品自有其说服力。若你的产品不够出色，即便你大力拓展营销范围，消费者对你的失望感只会与日俱增。

在这个时代，定价策略的核心要素在于产品在定价后的性能表现，这又直接关联到产品研发的质量。我们不应将产品研发仅限于国家硬科技领域，实际上，所有消费品，包括餐饮业，都应当进行研发投入。

在贸易、工业、技术发展到一定阶段之后，必须对上游的工厂实施有效管理。除了关注食品安全、贸易收益、产品收益以及渠道收益之外，还需额外考虑一点，那就是必须获取应有的工业收益。

产品与渠道并重的“王中王”战略是起步的关键，然而实现这一目标后，还需设定更严格的挑战——即实现贸工技的紧密结合，向产业链上游寻求技术支持，并且勇于将原本用于营销的两个百分点资金投入到研发领域，以期提升两个百分点的研发投入。

除了“贸工技三位一体”这一理念，人的因素、货物的选择以及市场布局同样至关重要。这构成了国民品牌需要做好的第五个关键点。在此过程中，人、货、场的顺序不可颠倒，必须精准定位目标受众，挑选合适的商品，并深思熟虑，确定最适合的商业模式。

2.谈出海

关于当前的国际市场拓展，您有何见解？尤其是之前中美之间的贸易摩擦，尽管双方已暂时搁置争议，但其长期效应又将如何显现？

卫哲表示，他在微信朋友圈中曾提及我们持续看好全球化的趋势。面对关税战的爆发，我们迅速将旗下所有投资企业召集起来，在线上举办了一场交流会。这场会议定于4月的第一周举行。在会上，我提出了三个预测，而这三个预测与之后一个月中美双方达成的关税过渡性方案几乎完全吻合。

需留意的是，为有效管理风险，我们对跨境出海战略实施了双管齐下的策略：一方面，倡导市场多元化，对于以往主要聚焦美国市场的业务，并非意图削减美国市场份额，而是致力于拓展除美国以外的市场版图，例如欧洲市场；另一方面，推动制造环节的分散化，从传统中国制造转型为更具中国特色的制造模式，构建全球范围内的制造供应网络。

此外，当前企业出海的策略需转向“天生全球化”——即Born To Be模式。若企业依旧仅限于中国大陆市场，那么实际上对于出海这一议题，并未进行深入思考。

以拿嘉御投所投资的企业为例，自2018年经历首次中美贸易战之后，我们便与企业共同遵循“三个有”的原则，即达成共识、具备执行能力、形成完整闭环。

我们期望投资的企业在东南亚地区设立20%至30%的生产能力，若企业自身无力承担，我们将共同协助建设。此外，对于美国业务占比超过50%的企业，我们设定其产能目标不得低于30%。因此，在此次关税战中，我们的大部分企业并未遭受影响。

今日，众人或许颇为忧虑的一个议题是，出口产品需详尽呈现其生产流程及各个步骤，同时亦需对原材料的供应链进行追踪。

附加值的产地追溯逻辑并无瑕疵。二十多年前，我曾代表百安居集团全权负责亚太区的采购工作，那时就经常遇到对原产地证明的需求，这种现象在全球范围内并不罕见。

问：对中国创业者来说，今天出海是否还有机会呢？

卫哲：我觉得是永远有机会，全球化是比消费还要永恒的赛道。

在过去十年间，中国企业的国际化进程主要受“成本导向”驱动，通过低价策略迅速占领市场；而如今，这一趋势已转变为“效率导向”，企业正凭借成熟的技术、稳定的供应链以及高效的运营能力，构建起结构性的竞争优势。

中小创业者若欲海外创业，务必注重细分市场，力求精准切入，确立自身在新兴细分领域的根基。

当你着手改造世界之际，最初所采取的行动往往微不足道。切勿主观臆造诸多借口，试图为自己的创业失败找寻理由。

3.谈科技

请问：人工智能已成为科技发展的主流趋势，关于AI的发展，你们有哪些观察？之前在采访中，您曾提出一个看法，认为AI领域的公司效率极高，这究竟该如何理解呢？此外，在新兴科技领域，您是否还有其他独到的见解？

卫哲：我对AI的未来有“三用”和三个预测。

此次AIGC的突破标志着深度人工智能大模型的诞生，其核心要素可概括为三点：实用性、易用性和成本效益，其中尤以成本效益为决胜因素。因此，其横空出世充分证明了成本效益的重要性。其关键在于，将训练成本降低至他人的十分之一，甚至二十分之一。

能够承担得起成本便意味着要追求创新，即便是AI这类技术的革新，也不应忽视效率。我坚信这世上现今的效率当属最高。然而，这种创新必须建立在成本可负担的基础之上，更不能以创新之名，不计成本地追求创新。这无疑为所有追求创新者提供了最大的启示。

并非仅仅是国内产品的替代品，与众多中国的大型模型创业公司不同，它们大多只是国外技术的简单模仿。历史悠久的华山并非仅此一条路径，我们应当尊重国外在技术解决方案上的领先地位，但也不应盲目崇拜。我们或许在运用上暂未达到美国的水平，然而我们已率先做到了成本效益，而且我坚信，中国的90后、95后以及00后创业者们，他们对我国工程师群体所带来的红利深信不疑。他们不仅带来了数量的优势，更带来了质量上的提升和创意的迸发。

此外，我在书中也谈到对未来AI科技的发展有三个预测。

第一个预测，未来手机中的APP将减少一半。

当前的应用程序，本质上仍旧是相互隔离的信息孤岛。举例来说，若要完成某项任务，比如从下高铁开始，到预订酒店、餐厅、叫车等一系列活动，可能需要用到4到5个不同的APP。然而，在不久的将来，只需借助一个生活助手AI，便能够轻松解决这些繁琐的问题。

第二个预测指出，人类在未来一周的工作时长有望缩短至四天以下。随着人工智能与机器设备的广泛应用，它们将逐步取代人类完成一些工作任务。

第三个预测指出，在接下来的二十年里，人类的平均寿命有望达到一百岁；而AI与医疗的结合，将成为推动生产力变革的关键力量。

四、谈创始人和成长：在谷底的时候要最乐观

嘉御资本自创立至今已有15载，累计接收的BP数量已超过万份。在这些BP中，以及与成千上万的创始人面对面交流的过程中，我认为一位企业的创始人最关键的能力包括：

卫哲表示，众多创始人具备的关键能力中，我们尤为重视的是其价值观。这种价值观需贯穿于对人的态度、对事务的处理、对待员工、合作伙伴以及投资人的关系之中。在我们看来，这恰恰是一家企业能够长远发展的关键所在。

其次，我们要关注的是学习能力。这位企业家起初具备出色的学习力，然而，若他不持续学习，这种优势终将随着时间的流逝而减弱。在我看来，我们与企业的携手同行往往需要经历漫长的岁月，因此，创始人的学习能力显得尤为关键。

以泡泡玛特公司创始人为例，在着手打造IP并计划拓展海外市场之际，他特地前来参加我的消费课程，向我咨询：“您觉得我的潮品买手店经营模式是否值得投资？”我回答：“我认为并不适合。”

为什么？

起初是关于经营模式。那时的泡泡玛特仅是一家买手店，从事的是“短期雇佣”的生意，充其量算是“长期雇佣”的生意。我向他建议，不应局限于“短期雇佣”或“长期雇佣”的生意，而应追求成为“地主级”的生意。

地主生意指的是一种商业模式，其中安克扮演产品地主角色、淘宝则是用户地主。所谓的双料地主，则是指同时掌握产品/IP和用户资源，例如SHEIN便是如此。泡泡玛特创始人先是在产品IP开发上取得成功，进而成为产品地主，随后着手构建会员体系，进而转变为用户地主，最终实现了双料地主的地位。

泡泡玛特随后在海外市场进行了战略部署，我那时便提出要在五年内将其海外版图复制出一个全新的泡泡玛特。泡泡玛特公司认为，东南亚市场更具可操作性，但我们坚持认为，全球品牌的拓展路径应先从欧美市场入手，随后再进军东南亚。事实也证明，泡泡玛特在欧美市场的成功，显著提升了其全球品牌的竞争力。这正是泡泡玛特创始人所展现出的学习能力和实践精神。

问：存量经济时代，如何做好一个创始人/CEO？

卫哲表示，其实核心只在于两点，一是要脚踏实地，二是要仰望星空。面对询问他在担任CEO期间是否有过力挽狂澜的时刻，他的回答是没有，因为CEO的职责本就不是将企业推入险境，而是需要具备远见卓识。

这个与存量或增量无关，无论何时，创始人都应保持谦逊，脚踏实地，同时也要抬头远眺，不因创业之名给社会带来困扰。即便你只雇佣了两三个人，这样的创业者我也非常尊敬。创业的本质在于生存，避免给社会带来不便。

你的这部著作，不仅对企业家和管理者具有深远的意义，实则对那些渴望在事业上取得辉煌成就的人士而言，亦是一部宝贵的生命指南。面对那些刚刚踏入职场的新人，你有哪些具体的建议和深入的思考可以分享？

卫哲提到，职业规划与投资在诸多方面存在共通之处。在投资领域，我们需关注三个要素：行业趋势、投资项目以及管理团队。同理，在职业发展的道路上，你也应当审视行业前景、所在企业以及上司领导。

在书中，我还提及了职业选择应遵循“五新”原则：需寻求新兴行业，若未觅得，则转而寻找初创公司，若仍无果，则转向探索新兴部门，若部门亦不可得，则需寻找新的职位，最后，若岗位亦不可求，则应尝试承担新的职责。

为何需如此行事？这缘于你刚步入社会，你的前辈以及众多同辈都站在你之前，唯有实现这“五新”目标，你才能跳出激烈的竞争。鉴于此，我对大学新毕业生的首要建议便是制定一个“五新”行动计划。

再者，我提出第二个建议，即为自己制定一份“三份报告规划”。众所周知，财务领域包含三张基本报表，分别是利润表、资产负债表以及现金流量表。

众多人在职业选择上日复一日地审视那份损益账本，纠结于薪资的高低，然而，我坚信，在毕业后的前十年里，构建和完善自己的资产负债表才是至关重要的。

何为个人的资产负债表？那便是你所不知晓的知识、未能掌控的资源以及未熟练掌握的技艺，这些构成了你的负债。因此，若想在职场中取得优异的发展，务必努力降低自身的负债。

我刚步入职场不久，便做出了减薪跳槽的决定。我之所以愿意接受减薪，仅仅是为了跳槽，原因在于我深知，若我选择加薪跳槽，那意味着新东家看中的只是我的优势，而我自身却需要弥补自己的不足。既然如此，若再要求雇主为我加薪，就显得有些不妥了。

因此，我对薪资待遇并不特别看重；实际上，我正致力于弥补自身的不足之处；例如，当我从传统零售业跳槽至阿里巴巴时，我也自认为是在填补我在互联网领域中最显著的短板。

我从投资银行转向了零售行业，在投资银行时缺乏大型团队的管理经验，而零售行业则如同千军万马，需要大团队的管理能力，因此这对我来说也是一种弥补短板的机会。起初我对财务一窍不通，但后来我担任了财务总监，这同样是为了填补我的知识空白。

在毕业后的前十年，你需要努力弥补自己的不足，增加资产负债表中的资产规模，同时减少负债，不宜急于将资产转化为现金，更不应只关注薪资收入。

最终你会发现，你的实际财富有所增加，即便当前企业无法立即转化为现金，当你转向其他企业时，你的资产定能实现变现。反之，若你的债务负担沉重，且对许多事物缺乏了解，那么总有一天这些不足将导致你遭受损失。因此，这便是我给出的第二个建议。

第三，年轻人应注重时间管理而非理财。在这个充满不公的世界里，有一项公平的事实不容忽视：每个人每天均拥有24小时的相同时间。因此，谁若能更有效地掌控自己的时间，其重要性便愈发凸显。

你认为自己的人生道路是否一帆风顺？抑或在你的人生旅途中，你是否遭遇过极其艰难的时刻，又是如何克服这些困境的？

卫哲表示，在许多人眼中，企业家和投资人，包括他自己，似乎总是光彩照人，然而，没有人能够始终保持这种光鲜亮丽的状态。以他个人为例，他最初在证券投行领域表现优异，却遭遇了327国债事件；在普华永道任职期间，作为中国区的杰出经理人，他前往英国和欧洲拓展业务，甚至有过连续六个月没有签下一份订单的经历。

同样，当你再次审视当年从阿里巴巴离职的那段经历，这无疑又是一次人生低谷。然而，不论身处何种境遇，你都需要保持清醒，明确自己应以何种心态来应对这一挑战。

实际上，遭遇挫折应当尽早面对，你越早抵达人生低谷，就越有利，而且在你身处低谷之际，应当保持最乐观的心态，因为每向前迈出的一步，都意味着你在逐步攀登。