很多人认为战争主要是由激烈的战斗构成的，然而实际上，它更多是由漫长的等待与难以忍受的折磨所构成。

—— 王兴

在创业的历程中，我们没有遭遇太多惊心动魄的瞬间，或许最为关键的是那些至关重要的抉择，同时，也有一些事情，我们无需做出决定。

那做海外市场，最重要的是什么？

就是创始人心态的转变。

需审视这对你而言是战略部署还是探索另一条发展路径，而战略的核心要义在于“不采取行动则面临绝境”。唯有当你深信不采取行动将导致失败，方能在海外市场取得实质性进展。

在迈向全球化的过程中，我们遭遇了不少困境，回顾过去，发现主要症结在于那段时间国内生活过于安逸——客户收入颇丰、经济状况良好、同时获得了众多融资支持。

正因为国内业务表现优异，我们未曾考虑过失败的可能性，每次前往美国都将其视为常规的出差行程，绕一圈之后便返回。

回顾过去，我们最初犯下的首要失误在于未能将全球化视为一项“不采取便无法生存”的关键举措。

第二个错误，就是说我们要“出海”。

“全球化”与“出海”虽名称相近，实则内涵差异显著。

在 2017 年的时候，我们说要做“出海”。

将出海行动映射至该组织结构中，便形成了专门的出海部门。

经过一段时间的实施，我们察觉到情况并不理想。这是为何呢？原因在于全球范围内并无任何国家被命名为“出海”，因此我们的出海团队如同迷失方向的蜜蜂，缺乏明确的目标，难以在某个市场实现深耕细作。

因此，在涉足全球化业务初期，鉴于可用资源有限，我们需自始至终专注于某一特定区域寻求突破，随后逐步拓展市场。

那这个地区的选择就很关键，就是它必须能够带动其他地区。

就如同我手头仅有三支枪械，为了使这三支枪械发挥出最大的效能，便需将火力集中在攻克一座山峰。待山峰被攻克后，再以此地为据点，逐步攻占其他山峰。实际上，这样的做法更为简便，因为起初的胜利将产生连锁反应。

依据这一标准审视我们的业务，我们当时得出一个结论：必须优先开拓东南亚和日本这两个市场。这两个市场看似简单，地理位置相邻，处于同一时区，且没有遭受美国式的贸易冲突，出差所需的路程也相对较短。此外，与美国人相比，亚洲人普遍更易于沟通。

但是事实上这个结论是有问题的。

因为日本和东南亚市场没办法辐射价值最高的美国市场。

即便你在日本市场取得了卓越的成绩，你的日本客户案例对于美国客户而言却毫无说服力，因为他们很可能对这些日本企业一无所知。至于东南亚市场，那就更不必提了。

然而，若我们能在美国取得一定成就，随后携带这些成功案例前往日本及东南亚，无疑将极具说服力。

因此，我们当时便认识到，全球范围内存在两个企业软件领域的巅峰，一个位于中国，另一个则是美国的硅谷。这两个地区的企业案例均产生了独特的辐射影响力。以我们目前在泰国服务的某家银行为例，对方看到我们能够高效服务于国内规模庞大的银行，便相信我们同样能够出色地满足他们的需求，因而非常乐意与我们展开合作。

美国市场的一大优势在于其上限确实极为宽广。相较于其他单一市场的企业，美国众多公司普遍拥有更为丰厚的资金储备。

若我们的系统出现故障，停机时间长达五分钟，必然会对客户的实时股价信息造成影响，股价可能会下跌一两个百分点，这样的损失显然超过了我们收到的费用。

另外一位顾客，我曾向他咨询是否对成本有所担忧，他则毫不犹豫地连续反驳，对我直言：

首先，切莫将精力耗费在削减开支这类琐事上，毕竟我并不缺少资金。

其次，需明白仅是对此系统进行测试，我每年所投入的经费便已达到百万美元的规模。

第三，你知道假如你们的系统挂了五分钟，我们会损失多少钱吗？

因此，若该软件确实能为他们带来极其关键的价值，他们便会欣然接受付费。

然后还有一个很有意思的地方，就是日本市场。

1）我们发现日本市场和其他国家的做法都完全不同；

2）我们的日本团队都是纯本地化，完全不说英文也不说中文；

3）日本市场的业务极度可预测。

极度可预测是什么意思？

一旦你跨越了从零到一的起步阶段，你将能够精确地预见到每年的增长趋势和收入状况。

我举个例子，比如去年我跟日本的 GM 开会，我问他：

我向你投入了心血，你能否回报我相应的成果？他回答道：不可以。我追问：若我提高要求呢？他仍旧表示：依旧不行。

这实际上与日本企业在提供服务时的步伐有关，即便你不断催促客户，他们的进展依旧缓慢。

不过日本的企业客户有个好处，就是言出必行。

有一位来自日本的客户，我们原本商定了一个年度的预算计划，然而由于项目未能按时完成，我们并未实现这一目标。然而，他们表示，既然当初承诺了要达到这个数额，那么就应依照原定的金额进行结算。由此可见，众多日本企业对契约精神给予了极高的重视。

我们曾犯下的第三个失误，便是曾以“出差心态”来处理全球业务。然而，采取这种方式，是难以取得显著成效的。

以一个极为直观的情境为例，设想你以为期一周的出差心情前往美国洽谈业务，与客户会面时谈得非常愉快。随后，客户提出希望两周后能再次与你相约共饮咖啡，你将如何应对？此时，你恐怕难以启齿地说出：“抱歉，那时我早已返回国内。”再者，由于你持有出差的心态，每次抵达都会期望能尽可能地密集安排客户拜访，否则，时间确实显得有些紧张。但显然，这并不是一种做长期业务的心态。

实际上，唯有你的身体长期停留于海外，你方能对业务领域、客户群体以及潜在的产品机遇有更为透彻的理解，进而有更多机会实现成果。毕竟，你的身心所向，你的关注焦点亦将随之所在。

那团队是应该从本地招，还是应该从国内派遣呢？

经过实际操作，我们察觉到这两种方法均存在缺陷。首先，第一种方法中，本地团队与公司文化的融合过程异常缓慢；其次，第二种方法的问题在于，即便派驻的同事，也难以全面掌握当地市场，这往往是因为他们自身也抱有短期出差的心态。

而最好的做法就是具体岗位具体分析。

我们的售前、解决方案以及售后服务等职位均由本地人才担任，这是因为这些职位常常需要处理地区合规和客户关系等事宜，而本地人往往更容易获得客户的信任。至于研发类职位，在尚未建立本地团队的情况下，我们便从国内调派人员。然而，经过两三年的努力，现在已有众多负责产品和研发的职位，被美国本地的负责人所接替。

对于肉身出海，很多人还会有一些顾虑。

比如英语不好会不会是很大的障碍？

依据我们的亲身经历，语言上的障碍微不足道，一旦你勇敢地开口，其他的问题都将迎刃而解。

然而，一个不容忽视的问题在于，每当我们踏入一个新区域，我们往往必须从零基础起步，与当地企业相较，我们面临着显著的不足。

这种情况下，我们拿什么和别人竞争？

其实中国团队有三个独特的优势。

首先，我们来看技术方面。在我国，工程实力堪称卓越，即便与老美相比也不逊色。其中，最具代表性的案例便是……

其次，在供应链领域，我国实力显著，特别是在硬件制造和消费品生产等与制造业紧密相关的产业方面。

第三，我们拥有提供个性化服务的苦力阶层。这无疑是我们在美国市场初期阶段的一大竞争优势。

我们在美国的首位客户原本在一家本土数据库团队和我们之间徘徊不定，但最终他们还是倾向于了我们。我好奇地询问他们作出选择的原因，他们半开玩笑地回应道：“你们这帮人好像永远都在忙碌。”

开发企业级软件，其中服务同样构成了产品价值的关键要素。在用户进行决策时，他们不仅要挑选性能最优越的选项，还需考虑若出现故障，是哪家企业能迅速承担责任并高效解决问题。实际上，每次遇到问题时，我们都能确保在15分钟内恢复服务、进行响应并彻底解决。

还有一点颇为引人注目，那就是我们从未关注过对手的动向，始终致力于我们内心所渴望的事业。

为什么？

你关注的那些对手，其规模大致与你相仿。然而，在美国市场，尽管你们这些小公司看似竞争激烈，但在实际客户服务过程中，却鲜有直接对抗。真正与我们争夺客户资源的，往往是那些历史悠久的云服务提供商以及一些传统软件企业。

除此之外，众人或许会对地缘政治的议题感到忧虑。这的确是个不容忽视的问题，然而，它并非当前制约你进步的最主要障碍。特别是，当你的年入未达到十亿美金，且并未拥有一家公司时，那么，暂且不必过分担忧这一议题。

在开展全球化业务的过程中，尤其是在从无到有的初创阶段，我打算向创始人提供几点建议。

首先，考虑聘请一名熟悉当地的销售代表，接着，创始人本人亦需与该销售代表一同出访客户。此举对于迅速掌握本地市场动态、融入当地社交圈层大有裨益。此外，杰出的销售人员往往拥有强劲的目标导向和销售管理才能，这对于拥有技术背景的创始人而言，恰好构成了理想的互补。

事实上，目前我国各地区的首要职位普遍由具有销售经历的从业者担任。这些来自销售领域的负责人会直接以收入成果作为汇报标准，其产出结果相较于其他背景人士，衡量起来更为直观和明确。

招聘销售人员的经历实际上颇为不易，我们为此付出了不少不必要的开支。所幸，我们最终成功吸引了优秀的销售人才，这无疑是对我们产品市场表现的一次肯定。若销售人员认为该产品难以销售，他们便不会考虑加入我们的团队。

其次，若你打算全力以赴开拓国际市场，特别是涉足B端业务领域，那么为自己预留300万美元的资金是必不可少的，这相当于你必须支付的一笔学习费用。

要实现目标，我们得做好连续三年每年投入百万美元却颗粒无收的心理准备。若你对此感到难以承受，那恐怕你得重新考虑是否继续前行。要知道，走到今天这个地步，至少我们已经犯下了一次价值高达五千万美元的失误。

第三，你需要将你的关注点聚焦于全球化进程。起初涉足国际市场与从头开始创业并无二致，CEO需以初创企业的思维模式迅速整合资源，确保公司能在海外市场迅速启动并高效运作。

再往下，我们来讲讲具体执行层面的坑和 Tips。

在产品领域，众多中国企业，尤其是那些专注于企业服务的公司，往往容易陷入一些常见的误区。

首先，众人对于“安全合规”的重视程度不足，常常将提升产品性能置于首位。然而，在国际市场上，我们更应该将“安全合规”放在首位，因为这一原则有助于带来丰厚的收益。与此同时，产品性能只需达到基本使用需求即可。

例如，当你浏览海外商品时，会发现它们普遍将安全性能视为关键的推广要素。

在美国，金融领域的客户必然会索要 SOC 1 与 SOC 2 的合规性文件，而涉及保险与医疗行业的客户则必定会要求 HIPAA 的合规认证。此类证明的获取并非短期内可完成，往往需要一年半载的时间。若在关键时刻无法提供这些必要的证明，那么这些客户将不会选择与我们进行合作。

因此，我建议各位对自家的产品是否触及安全与合规的议题进行探究，一旦发现存在此类问题，便需尽早着手处理。

第二个错误在于，众多人常误以为国内外推出的产品不过是同一款商品的不同语言版本，然而在现实一次又一次地给我们以沉重打击后，我们迫切想要揭示一个令人痛心的真相：实际上，国内外销售的产品完全是两种截然不同的商品。

以我国为例，目前在国内市场，我们主要推行私有化部署，销售的是软件及创新产品。然而，在国际市场上，我们仅提供云服务。值得注意的是，软件与云服务在运营逻辑、盈利模式（PMF）上存在显著差异，且往往难以由同一产品团队同时胜任这两项任务。

尽管如此，我们依然确立了一个共同点，那就是开源精神。无论是国内还是国际的研发团队，他们都能共同使用并不断丰富我们的开源代码库。

第三个常见的问题在于，在国内市场中，人们常常追逐一些令人费解的指标，且不断陷入各式各样的困境。然而，在海外市场，客户更看重的是你的服务能为他们的业务创造何种价值。

因此，目前我们公司的研发团队所聚焦的焦点并非产品性能，而是致力于实现“客户成功”这一目标。

第四点，我国团队在UI/UE方面的关注度尚显不足。不过，若能将官方网站及产品的UI/UE设计得完善，这将是一项投资回报率极高的举措。

我们之前在这方面做得确实不够理想，总认为只要产品本身足够扎实，一切便都能顺利。然而，美国团队在这方面普遍表现出色，官网与产品界面无疑是讲述故事的好场所。若你的用户界面和用户体验设计不够美观，客户对你的第一印象无疑会大受影响。

还有一个 ROI 很高的事情就是用 AI。

AI堪称当前提高企业运营效率的关键工具，其重要性无论怎样强调都不过分。我们建议大家应当积极动手操作，亲身体验AI的功能极限，正如费曼所言：“我所不懂的，我便不去做。”

聊完产品，我想再分享几条有关商业化的建议。

第一，谨慎选择你的客户，而不是被客户挑选。

我们的产品为客户创造了显著的价值，因此我们始终坚持这一原则，并且仅与大型企业或知名企业建立合作关系（尽管这样做可能让人联想到炫耀）。

这里有一个小窍门，那就是务必搜集你所在行业顶级客户的名单。特别是在初涉海外市场时，最有效的策略或许是“指定目标”，即为每位销售人员指定具体的目标客户，例如指定某人务必成功签约索尼，另一个人则要争取到任天堂的合作，而不是让所有人都随意地展开交流。

而且 一直以来的战略就是专注于大客户。

如何界定“大客户”的概念？这类客户通常是一年能为公司带来超过100万美元收益的。

底层逻辑的本质在于评估LTV，即生命周期价值，这代表客户在使用你产品期间为你带来的总体收益。

一百万美元的数额看似庞大，然而，我的实际感受却是，众多华人企业家往往未能充分评估单个客户的终身价值。

大家也可以停下来思考一下，你会如何定义大客户的标准？

基于你凭直觉设定的数字，再将其扩大至三至五倍，这样或许才能接近一个真正的北美客户的终身价值。

另外，我们接客户时也会考虑客户的潜力模型。

每次与销售团队探讨新客户时，我都会询问他们关于该客户生命周期价值的评估、以及他们作出这一判断的依据。

若该客户的所属企业运营状况优良、累积数据量庞大，并且年度数据使用量高达数千万乃至上亿美元，即便他们初次合作金额仅为10万美元，我们亦乐意携手。然而，若客户所属公司名不见经传，即便他们愿意一次性支付50万美元，我们也不一定愿意承接业务。

生命周期价值不仅能有效评估客户的潜在价值，而且对确定公司发展的核心关注点也具有显著的指导意义。

以前我常常犹豫不决，究竟应该选择PLG还是SLG，然而如今我认识到，这两种模式的核心要素都与客户生命周期价值紧密相连。

若用户对产品的接受度较高，使用周期较短，即LTV较短，那么你们的公司属于PLG模式。在这种模式下，你们的核心任务是加速产品的更新迭代，确保用户满意并乐意快速完成支付。

如果用户的生命周期价值较长，那么你们自然会更倾向于选择SLG，因为你们需要投入时间来总结和积累商业经验，并设法提高交付实施的可靠性。这一过程无疑会更加漫长，然而，正如一分耕耘一分收获，一旦成功赢得一个客户，或许就能收获价值高达100万美元的订单。

因此，无需对PLG与SLG过分纠结，鉴于你的产品基因与商业策略已明确指引了你的前行路径。你应当着重考虑的是Value-LG这一选择。

第二条建议着重于增强个人能力。擅长叙述故事至关重要，然而，这却是众多华人创始人普遍缺乏的一项技能。

第三点建议，涉及将某些元素置于后置。这理应是一处美轮美奂的点缀，而非先进行宣讲，随后才期待产品能够崭露头角。

优质的产品源于顾客间的口碑传播，因此，在产品推广的初期阶段，吸引并维护好最初的一批客户至关重要。你需要设法引导这些早期用户将你的产品故事传递出去，如此一来，你便拥有了后续推广的丰富素材。

我们颇为幸运，因为我们的首个企业客户中，有一位年约五六十岁的美国技术高管，他向我们推荐了我们的产品给湾区其他企业，这些企业最终都成为了我们的客户。在此，我想给大家分享一个小贴士：务必牢记，你的目标受众应当是硅谷顶尖的那部分C-level和VP级别的人物。

最终，若你打算评估你团队的国际竞争力，不妨设定两个显著的标志点。

首先，我们实行全英文的办公模式。举例来说，在我们召开高管会议时，即便与会者均为国人，仍会使用英语交流，考虑到团队未来可能吸纳外籍成员。如此一来，若他们日后需要查阅会议记录，面对中文内容可能会感到困惑。

其次，公司内部采纳了真正意义上的国际化工具。并非所有能够处理英文的企业协作软件都能称为国际化工具，判断的标准在于这些工具是否能够得到海外同事的熟练运用。

最后，我想说的是，我更愿意在我们最初在国内并无收入的情况下，那时反而能更加坚定地全身心投入全球化的事业中。

实际上，在2017年刚开始实施全球化战略之际，我们国内的营收已经达到了数千万元人民币。这个数额不算特别庞大，也不算微不足道，而且持续在增长。因此，国内的团队规模逐渐扩大，这也间接地影响了我们推进全球化步伐的速度。

回顾全局化的视野进行审视，不无遗憾地发现，在我国从事企业服务工作实则颇为不易。若单从盈利能力这一角度考量，我们目前在海外市场普遍实现盈利，唯独在国内市场仍处于亏损状态。

所以，如果现在有公司想做全球化，我最后的建议是：坚决一些。